坚持战略导向，方向决定一切

未来，京东将继续坚持战略导向，走国际化的发展道路，以实现其“世界级零售企业”的目标。过去十几年中京东发展迅猛，很快成为国内排名靠前的零售企业，其中最大的成就并不是过千亿元的交易额，而是京东在业务上的布局。过去十几年京东做了很多别人不愿意做的“脏活”“累活”，并坚持以团队为核心，以技术体系、物流体系、财务体系为基础的发展战略，终成规模。

没有规模就做不成大事，规模越大越安全

企业的成长就如同人一样，从幼儿长成成年人，人逐渐适应了生活环境，然后再为他所在的环境创造一定的价值。市场经济的潮流中大大小小的企业有无数家，想从这些企业手中分一杯羹就必须有强大的实力。

企业的营业额和规模是成正比的，京东转型以后的2009年春节前后，京东商城的订单迅速增长，最终发展成刘强东自己都没想到的局势。由于没有可自由支配的物流和配送资源，加上没有提前准备相关的供货能力，那段时间的京东可谓“招架不住”了，大量订单被延误。京东无奈之下在网上贴出了公告，让客户去其他地方订购产品。这个经历对刘强东的刺激太大了，他感到了规模的重要性。应急高峰一过，刘强东就决定自己开一家物流快递公司，建立自己的配送团队，同时，在北京、上海、广州扩充仓库面积，投资上亿元建立仓储管理体系。

现在，京东的库存周转率已经从2008年的126天降到了11天。促使库存周转率提升的主要原因就是供应链效率提高、成本降低。比如随着规模的增加，京东的销售预测和补货建议准备度不断提高，安全库存水平随之下降，同时，规模的扩大改善了京东与供应商的合作关系，提高了京东订单的满足率，又进一步降低了库存。

2008年初时，京东的供应商还仅限于中关村的批发商群体，很多品牌商家对京东有抵触心理。而到了2009年，已经没有抵触者了，这要归功于京东将数码通信和大家电业务融入了京东大家庭中，这些因素的融入也给京东带来了更多的利润。

京东的采购原则不只局限于满足仓储和订单需要，它与供货方进行了超越价格、折扣、账期的合作。比如，京东向一些品牌厂商开放信息系统，并且跟厂商一起定制产品营销计划。一位业内专家评价说，当采购不再是为价格、折扣和账期而“购”的时候，供应商管理就有了更长足的提高。

到2009年底，京东和品牌供应商的良好关系让刘强东有了一定的把握。10月，京东与供应商签订的所有的合同里增加了一个条款：“谁供货，谁负责售后服务。”如果供应商在15天之内解决不了售后服务问题，京东就直接从返款中扣钱。如果供应商不接受这个条款，京东将放弃与其的一切合作。截至当年底，没有一家供应商拒绝这个条款。