第三类人是能力和价值观都在八九十分左右，京东称这类人为“钢”。这部分人是公司的核心员工，比较稳定，占比重较大。

第四类是能力非常强，价值观和京东的价值观匹配度也非常高的人，这类人在京东被称为“金子”。这类员工占20，他们中有技术人员，也有管理人员。

还有一类员工能力非常强，业绩非常好，但是价值观跟京东不匹配，这类人是最难对待的，京东把这一类人称之为“铁锈”，比废铁还糟糕。为什么？废铁的能力不行，价值观也不行，但不会造成恶劣的坏影响。但是“铁锈”能力强，会给公司带来巨大的破坏力。这种人很可能是群体的领导，口才很好，又有能力，有一天如果他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。对于“铁锈”类的员工，京东不管他一时给公司带来了多大的业绩，一概不留，宁愿职位空着也坚决不能让“铁锈”留在那里。当然，这种人能力强，隐藏性也很强，一开始可能发现不了他的价值观跟公司有什么重大不同。但是一旦发现之后，不管他在公司待了多久，马上请走。

“能力价值观体系”是京东在选人和用人非常重要的一个表格。京东所有的中高级管理人员，副总监以上每年都要做一次360度的考核，包括他的能力，一年连续四个季度的业绩拿出来评分，通过360度访谈，对他的同级、上级和所有的下属进行访谈，进行无记名打分投票。对于价值观的衡量，比如说过什么话、做了什么事情，出现价值观不匹配或者价值观非常匹配的人都要用事实去证明。如果考核中的价值观匹配度偏低，京东内部核实后会立即清人。

价值观的力量对企业的影响是巨大的。企业与员工价值观的匹配就像婚姻中的两个人要志同道合一样。如果一个人对所在公司的价值观比较认同，他往往会愿意为这份事业牺牲小我的需求。价值观匹配度高的员工在工作上才更有动力，才能为企业创造更大的价值。

事实表明，价值观匹配度高的企业的效率也很高，相对来说内耗较少。因为相同的价值观会让员工在很短时间内做出判断，知道哪些事情可以做，哪些事情不可以做。当员工与企业的价值观一致时，制度的约束机制就会转化为员工的自觉行为，员工的行为体现就会成为企业形象的标签。可见，听起来虚无缥缈的价值观在员工内心释放的正能量是实实在在的行动。

那么，怎样才能找到价值观一致的人才？如何实现企业与员工的价值观匹配？招聘自然是源头。招对了人，人才能留下来，否则就会形成人力浪费。事实证明，人才招聘的成本远大于人才培养。所以，与“找对人，做对事”的管理定律类似，“招对人，留住人”也是企业应该遵守的一个人才定律。如今，这个定律正在为许多企业重视，并作为hr招聘时必要的判定准则。京东在过去十几年中一直坚持用价值观衡量这个选人、留人的基本原则。

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