为了使京东价值观深入人心，刘强东规定：全国所有的总监级别以上的员工都要到京东总部进行培训；给所有的经理开设文化课；所有的新员工入职要进行两天的培训。刘强东还要求各业务部门都要进行价值观培训。在hr部门的帮助下，每一个基层员工都要形成个人行为准则。

目前，京东已经有70的员工完成了京东价值观的培训和个人行为准则的梳理。

不得不说这是一个很漫长的过程，京东公司员工数量庞大，员工的业务种类也多种多样，而且员工分散在全国各个地区。除此之外，刘强东要求每个员工在接受完培训后都要签字。不仅如此，京东还把员工的价值观作为考核内容，到时会有专业的咨询公司对员工和管理层进行360度的问卷调查打分，如果员工的价值观不能达到京东的价值标准，他就会失去升迁的机会。

和创业初期相比，京东发生了巨大的变化。在京东的十万多名员工中，有80员工是配送、仓储、客服人员，技术人员比例低。如果说百度、腾讯等公司可以奉行工程师文化的话，京东的情况则完全不同，它需要在两种人群中找到平衡。

作为一家互联网零售公司，工程师是京东重要的组成部分，他们参与京东大数据、云计算等前沿科技的研究，为京东创造了一流的技术实力。但是，工程师们并不能和基层的仓储配送人员完全分开，他们仍然需要密切接触与合作。比如工程师要研发pos机，就必须与仓储配送人员紧密沟通，了解他们的需求，才能开发出真正实用的产品。

为了加强高管群体与基层员工的互动和联系，京东还通过高管的前线体验制度，磨合高管和基层仓储配送人员的差异。在刘强东看来，高管只有亲自从事过一线的工作，才能更了解客户需求和一线工作中存在的问题。所以，刘强东要求d体系、o体系的所有管理者每年都要到仓储配送的前线去体验基层员工的工作。

京东还建立了员工内部提拔机制。在刘强东看来，完全凭借空降高管是远远不够的，京东必须培训自己的高管。某种程度上，刘强东更提倡从内部提拔管理层。对此，京东采取了两点重要举措，分别是建立内部选拔机制及在天津建立京东大学。

京东的内部选拔机制是通过高管对下属的打分及对对方下属的打分等方式，对有能力的管理人才进行梯级划分，选拔出内部人才。选拔出的人才一方面有机会进行内部轮岗，一方面有机会被选拔去京东大学学习。

如何解决管理10万京东员工的难题，关键在于激发京东全体员工的积极性，刘强东通过使高管确立京东价值观，对京东基层员工普及京东价值观等方式使得京东价值观深入人心，并通过多种措施促进了京东集团管理体系的完善。

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