用互联网思维做培训

无论多大规模的企业都离不开“人”的问题——选人、育人、留人，是企业管理的关键课题之一。京东从2004年开辟电子商务业务时才一百多人的队伍发展到现在的十万多人，在企业发展的背后是几何级增长的基础员工数量。由于基层员工学历普遍偏低，“卖东西、送快递”成就感偏低，所以，京东要想在快速扩张中招聘人、培养人、最后还要建设企业文化，并不容易。

此前，京东的招聘通道主要有三个：一是锁定高校，比如对于研发人员的招聘就锁定在it软件专业最好的学校——清华大学、北京航空航天大学、北京邮电大学；二是员工推荐，员工推荐有相应的推荐激励政策；三是吸引其他大公司跳槽员工，当年雅虎北京的业务叫停，一百多号人离职了，大部分都被吸引到京东。

在京东扩张性发展后，有两类员工占比越来越大。一类是消费者们普遍比较熟悉的仓储配送人员，另一类是服务人员。在京东的招聘人员中，这两大类员工是由京东自己招聘、自己培训的。如何解决他们的培训问题，就成为京东急需解决的重要问题。

在刘强东看来，京东的培训应该做到与众不同。刘强东认为京东的培训必须解决员工的“痛点”，让员工有“尖叫点”，并使培训内容有“引爆点”。这是属于京东的互联网培训方法。

运用互联网思维做培训的核心在于打造一批优质产品。可以把产品分为三个段位：第一个段位是应用级产品。比如视频、video、活动等；第二个段位是平台级的信息产品，需要搭建一个平台，让更多的人参与进来各取所需；第三个段位是生态级的信息产品，需要搭建一个学习型的环境和生态，让每个人深入其中。在互联网思维的主导下，京东将培训的目的定为：有用、少花钱、少花时间、员工心甘情愿参加。

以下是京东打造的一批优质的培训产品：

“我在京东上大学”。这个产品是平台级的产品。虽然一线员工普遍对京东有认同感，但是他们依然存在被其他公司挖走的可能，由于这些员工大多都是中专、高中、初中的学历，他们认为在京东永远不可能做到管理岗位，所以，当其他公司向他们提供一份更高的薪资时，他们就会跳槽。为了解决这个问题，京东大学与北航、人大等高校合作推出课程，为他们提供提高学历的机会。京东考虑到一线人员的流动率较高没有为员工免学费，而是鼓励他们自费学习。不过，京东设计了一个学习鼓励机制，只要京东员工在两年半的时间里拿到大专和备课学历，并且在京东两年半时间晋升了一级，公司会为员工报销13的学费，如果升两级就可以报销12学费，升三级则报销全部学费。