创业是新模式颠覆旧模式的过程

最初在中关村摆柜台的经历让刘强东懂得了用户体验的重要性。当时他力排众议，打破常规，放弃了已经达到千万元规模的线下业务，将业务全面带到线上。他一直相信，总有一天人们会发现京东是一种新型的零售业模式。颠覆旧模式，这就是刘强东创业的初衷。

从2004年正式成立京东商城到今天，时间过去了十二年，京东一直保持着高速增长，连续七年增长率超过了200。从0到6000万的注册用户；从将近万家供应商、数万个品牌到日订单量超过50万单；从几百名员工到十多万名员工；从2010年首家规模超过100以的网络零售企业到2013年预计全年交易额突破1000亿元……京东创造了一个又一个奇迹。

2003年，“非典”来临，平时大量涌向中关村的人流开始消退，刘强东开始思索柜台销售以外的途径。时至今日刘强东仍然感叹命运的神奇魔力，如果没有“非典”，他可能永远不会放弃已经达到千万元规模的线下业务。2004年1月1日，京东商城正式上线。在转战线上的这段时间里，刘强东做了很多研究，他对效率和成本有了全新的认识，他发现100年来全世界商业的发展都是围绕着这两点进行的，每种新模式出现后，只要它能够提升效率、压低成本，就会颠覆旧有的模式。

刘强东说：“为什么百货商场的毛利高达50，沃尔玛的毛利只有15，但沃尔玛的价值比百货商场高出那么多？很简单，就是因为沃尔玛的成本更低，效率更高，它不需要50的毛利，只要有15就能赚钱。所以毛利率对零售来说是没有意义的，做零售逼平的就是运营效率和运营成本，如果每个人都在追求40、50的毛利率，商业模式就不会进化，也不会给消费者带来价值。一个产品交给你，你要加上30卖出去才能赚钱，损耗这么多，还有什么价值可赚。”

在刘强东看来，追求高毛利率对京东来说没有意义，成本控制和高效率才是立足之本。以最短的时间突破10亿元销售额、50亿元销售额甚至100亿元销售额，刘强东的秘诀在于打通供应商的关系，解决供应链效率问题。当京东以每年三倍以上的速度快速增长后，人们发现京东模式是一种新型零售业模式，将会颠覆旧模式。

京东对成本控制相当重视。早在开店的时候，京东的员工手册里就有这样的内容：店面在什么时间、什么天气情况下可以开灯，装货物的纸箱要由专人负责回收再定期卖出去，转化成收入。这种对成本近乎苛刻的控制在其他企业里并不多见。

即便到今天，刘强东对成本仍然拥有超高的控制力，众所周知，3c产品是一个价格变化极其迅速的行业。2008年，京东销售额超过13个亿，其中95的销售额都来自3c产品。这样的成果正是基于京东对3c产品的成本控制。刘强东坚信，只要成本最低，就没有什么可怕的，无论怎么打、怎么比，自己肯定不会失败，如果成本比较高的话，最后肯定会失败。